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原标题:晏平:管理体系全面学华为 ,原创晏平要增加员工收入提高他们自信|“致知100人”第37期
搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈——“致知100人”第37期(点击进入专题)
本期嘉宾:广西玉柴机器集团有限公司董事长 晏平
“我希望在我的管理工收高们使命内,把玉柴的体系整个水平不断往前推,这是全面期我最大的心愿。”广西玉柴机器集团有限公司董事长晏平说。学华
2005年 ,为增真精华布衣天下3d正版今天晏平担任玉柴集团的入提人第董事长 。上任后 ,自信致知他带领集团去产能 ,原创晏平结构重组 ,管理工收高们二次创业转型升级,体系将玉柴集团发展成中国最大的全面期独立柴油机制造企业。晏平的学华目标并不止于国内最好的发动机 ,他还想带领公司对标世界一流企业 。为增
2014年起 ,入提人第晏平大规模引进海外专家,加强管理变革咨询,带领团队走出国门,看同行看世界,对比差距,对标学习。今年6月份 ,玉柴集团引进华为做管理变革咨询,拉开玉柴体系再造的序幕 。晏平表示,如果没有强大先进的体系 ,再好的人才 、再好的设备也产生不了最好的竞争力。
“玉柴的文化,非常朴素 ,非常接地气。因为土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度超过任何企业 ,他们都期望这个企业好 ,干部员工非常勤奋 、朴素 、热爱企业。”
除了下大力气在玉柴人才的引进 、管理的变革 、体系的再造,晏平也非常用心地建设玉柴的企业文化,他认为这是玉柴不败的法宝之一。
广西玉柴机器集团公司董事长晏平与搜狐财经对话
搜狐财经&经济杂志:在你担任玉柴掌门人前 ,并没有制造业这方面的相关经历,你上任之后是如何从容驾驭这个企业的 ?
晏平:来玉柴之前,我在铁路工作 ,香港6合和彩官网资料查询2022应该说是跨行 ,而且跨度比较大。玉柴是个典型的制造业企业 ,和铁路的管理 、核心竞争力的建设,完全不同。刚到玉柴 ,对我最大的挑战,就是对行业的熟悉 ,对企业的熟悉,对玉柴真正面临的市场的熟悉 。
第二点 ,我自己提出要尽快地熟悉玉柴产业的竞争力、玉柴的市场、玉柴的人才结构以及玉柴的战略 ,这些对我一片空白 。
2005年5月,我到玉柴担任集团公司董事长,2005年10月底又兼任股份公司的董事长 ,我用半年多时间 ,熟悉大量玉柴的基础情况,特别是对玉柴存在的危机做比较准确的判断。所以我自己要对它熟悉 ,干部员工也要对我熟悉 ,更重要一点是行业,比如配套的主机厂 ,产品的服务对象 ,他们根本没听说过我的名字。我上任以后首先出访他们 。
第一让大家熟悉我,第二我要熟悉市场,第三是我对企业本身的战略 ,企业未来竞争力的建设 ,人才的构成,玉柴未来三到五年战略的基本定位,必须要有一个基本的判断 。我来的时候玉柴还不到100亿的规模。后来提出“三年再造一个玉柴”,这是当时的背景。
还有一个最重要的问题,即人才结构的问题。玉柴干部基本上都是土生土长的,企业的竞争最终还是人才的竞争 。唯独让我最欣慰的2022澳门开奖结果全部是 ,玉柴的文化很好 ,非常朴素、非常接地气。正因为是土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度 ,我认为超过任何企业,他们都期望这个企业好,干部员工非常勤奋,非常朴素,非常热爱企业 。
所以说我到玉柴来 ,我认为一是带着这种压力,第二,也带着忐忑的心态,第三,很敬畏当时组织赋予我的权力和责任。
搜狐财经&经济杂志:今年,玉柴引进了华为管理变革的咨询,这方面你有什么体会 ?
晏平 :从2014年提出二次创业,我就一直在思考我国制造业和世界制造业的差距 。那几年我们大规模地派干部团队到全球学习 ,和美国、德国的一些公司展开战略层面的合作 ,才能真正看到这种差距 。
作为董事长 ,就要分析到底差在什么地方,人才不用说,我认为最重要还是整个体系的差距,我们整个体系还处在非常低的水平 。而整个体系的建设,靠玉柴现有的团队 ,没办法完成。我们最近学习很多华为的经验,任正非先生早在20多年前 ,引入IBM的咨询公司,投入几十个亿的资金把华为的整个体系做根本性的彻底性的变革,在20年前,这是非常伟大,有超前远见。
人才可以引进 ,可以花重金,但是体系的建设 ,特别是全体系再造 ,我说心里话,玉柴没有这个能力 。2014年以后,我就开始大规模引进海外的专家 ,专家分两类,一类就是纯工程师类的 ,一类就是从日本丰田、本田退下来的他们的高级管理人员 ,来帮助玉柴加强管理系统变革 。
当时我们最多引进了八个日本专家,每个专家配三个助手,从精益制造开始,对玉柴的制造体系进行颠覆性的改革。 2018年以后,我们拿玉柴现有的管理水平对标全球的一流企业 ,我们认为差距仍然很大,我们引进华为 ,让华为给玉柴做诊断 。
在这个过程中,我也在选择 ,当时一个是选择IBM,另一个选择华为 ,最后我决定无论花多少钱,要引进华为。第一 ,华为的基因和血脉具有浓浓的中国血统 ,任正非是我非常佩服的一个企业家 。第二,华为通过实战来上升到理论指导 ,我认为是最成功的 ,所以以华为的进入 ,拉开玉柴整个体系再造的序幕。
华为这批专家来了两个多月 ,给我们非常大的帮助 ,非常深刻的启示 。在他们专家的指导下,玉柴完全有信心具备建设世界一流企业的基础 。但是必须要强化整个体系再造,对战略进行重大调整 ,对核心的干部员工观念进行颠覆性的转变。
如果我们真能在华为的指导下,学习到它整套的管理办法 ,玉柴才真正具备赶超世界,向世界一流企业靠近的能力 。
如果没有先进的体系 ,再好的人才,再好的设备,也产生不了最好的竞争力。有了这种认识,我们才把整个工作重点做重大调整。从重研发、重企业文化建设 ,重自身内部的变革,到重体系再造,需要全球的资源和经验 ,不懂没关系 ,去学,现在最大的挑战是来自我们自身的干部团队。
所以2014年以后 ,走出世界,看世界 ,走同行,看同行 ,我们的差距真的很大。我感觉中国的制造业基础和世界比 ,真的不是一两年的事情,任重而道远 。像玉柴这种企业,更应该放下身段 ,向世界先进企业学习,花大力气在管理上、在体系上 、在人才的引进和使用上。
搜狐财经&经济杂志:对于引进的人才 ,你如何把他们留住 ,发挥他们最大的价值 ?
晏平 :如何让他们内心热爱玉柴,从人格上得到最大的尊重 ,实现他们的理想 ,这对我来说是最大的问题。要用得好,留得住 ,有成就感,玉柴一定能做到,而且一定会做得很好。我要下大力气,亲自去推动、主导制定一系列文件。
这个要做不好 ,玉柴建设成世界企业还是空话 ,靠自身培养人才,远远不能满足需要,必须持之以恒 ,大规模引进 。
搜狐财经&经济杂志 :你是如何带领玉柴的管理团队向世界一流企业学习的?
晏平 :我派了几百名干部到欧洲 ,到不同领域让他们去看 ,对标德国制造业 ,回来后我们自身变革,我主要抓了这么几点 :
第一,在我们体系制度,就是机构变革,对生产系统进行重大变革,人均劳动力效率极大提高 ,普通员工的收入也得到极大提高 。第二,内部组织机构重大重组,变化最成功的就是组建底下的事业部 ,包括后市场部,我们把它看成玉柴的产品整个生命周期。
通过变革以后,员工收入翻番增加 ,员工状态发生根本性的变化 ,这是我自身不断的变革。那么我们对人力资源,对研发体系,销售体系 ,质量体系这种变革 ,在不断推进 。实际上都瞄向世界一流 。对标欧洲,我们的加工设备好于欧洲 。玉柴建设的智能化工厂 ,基本上能代表我国装备制造业最先进的水平 。
下一步管理是不是也能够对标一流企业,那就看我的团队如何。我跟同事说,不懂没关系,首先要对标,要看到自己的差距,向他们学习 。
搜狐财经&经济杂志:你如何带领玉柴走绿色工业化的发展道路,如何看待内燃机和新能源的动力之争?
晏平 :可持续发展实际上对制造业提出一个非常高的标准,从企业自身的生产来说 ,必须要走这条路。在这种问题上 ,我跟管理团队说 ,我们的产品要走出国门 ,不要走歪门,不要走捷径 ,要脚踏实地 。
关于内燃机工业和新能源的关系 ,这是比较有意思的话题 ,前两年在个别政策误导了新能源的发展,所谓的纯电动车、锂电池 ,以为取代了燃油发动机就是环保 ,它是完全错误的。
新能源也要看生命周期,用充电式的纯电动车,它的电源总的生命周期是不是环保的 。第二 ,如果片面的倡导取消燃油发动机,全部由新能源替代,我认为它是误国误民的,在前两年 ,在行业里面很多人说中国别搞内燃机了 ,如果当时那么做,就拱手把这个机会让给海外的企业了 。未来几十年内 ,传统的动力还是主导地位,成熟的有条件的应该用新能源,但并不是说纯电动。
我在全国两会上 ,给总理也提过建议 ,不如把补贴用于新能源核心技术的研发 ,我们首先要掌握核心技术。比如现在的电池 、控制系统 、新能源的新材料和商业模式,我国应该推动几家具有能力建设新能源核心技术的企业和科研机构 。
搜狐财经&经济杂志:2013年,国内机械制造业遭遇了低谷 ,你当时提出以转型升级为核心的二次创业,目前取得了哪些成果?
晏平:2013年,国家的拉动需求明显下降 ,如果还按照这种思路去做,玉柴的路就越走越窄。所以我提出二次创业,转型有取有舍。
我现在规模400个亿,但是我放弃了200多个亿,也就是我现在400亿和原来400亿是完全不同的 ,比如石油下游的产品,它的安全度是非常非常低 ,所以我们退出很多领域 。
第二,我们想制造业或者玉柴的出路 ,总是跟在别人后面 ,到底想跟多久 ?现在中国的工业体系如果要超越全球,就要变革创新,集团公司的产业如何做强 、做大,舍得才能取得,我放弃很多,这种关闭在腾挪的过程中 ,并不影响集团公司的生存 ,而且让玉柴生存更加健康 。
从这五六年过来看 ,我化解了一批风险,退出一批效率很低的企业产业 ,引进人才,重构产业结构 ,重新调整战略,现在玉柴的这种健康度 、从容度 ,以及对未来的信心,完全不一样 。
现在玉柴已经开始赶超世界一流,我前几年不能这样说 ,现在我认为我具备这个能力 。
搜狐财经&经济杂志 :从这两年的市场竞争来看 ,发动机行业处于快速的发展之中,你如何看待未来发动机行业的竞争格局?
晏平:我们在欧洲 、在中国建立研发中心 ,从我们做这么多平台的产品来说 ,我们研发的手段和研发设施应该是全球最好的,但是研发流程、研发管理 ,我认为是中等水平 ,这次我们华为引进的首先就是研发体系。
中国内燃机现在有100多家,将来真正能够进入竞争力的,符合国家排放的 ,我估计也不会超过十家。当这些标准提高以后,国家法规越来越严格 ,集中度越来越高。这种趋势对玉柴这种企业来讲利大于弊 。
玉柴在这个过程中,我认为具备了赶超世界一流水平,也能够和世界一流企业同台去话语权。管理上 ,我们还是有差距,任重而道远。但是我们有信心 ,也看到了方向。
搜狐财经&经济杂志 :你觉得一个非常健康的企业应具备哪些特点?
晏平:健康企业,首先要赚钱 ,不赚钱养活不起工人 。第二,企业一定要有效率 ,追求效益很重要,第三,企业自身的战略,一定要非常准确,企业的文化要非常接地气,这个文化是像水 ,无处不在 ,水能载舟,也能覆舟 ,企业文化也要与时俱进,我说玉柴的文化一定要非常简单 。
搜狐财经&经济杂志 :你在平常的时候会如何建设团队,与员工相处 ?
晏平:我每天在玉林 ,晚上跟大家打球,生活非常简单 。我不抽烟 ,不喝酒,应酬很少 ,晚上接待客人很快,一般七点前搞完 ,七点以后再打球到九点。我在玉林天天跟他们打羽毛球 ,把高管组织在一起,又出汗又团队建设 。这就是我说的企业文化 ,以人为本,落地文化,以身作则 。
搜狐财经&经济杂志 :你觉得企业家精神表现为什么?
晏平 :从我个人体会来说,要做好一个企业,首先要有境界,要有追求,企业掌门人 ,就应该有这种境界 。再有确实要听得进不同的建议。第三个 ,天外有天 ,理性一点。再有就是用心爱这个企业 。
我对员工 、对团队用心 ,他们就很开心 。最后,企业真的要有效益 ,我要给他们收入 ,让他们经济上有自信 。
创新永远在路上,我要观察动态,接受新鲜事物。我今年快60了,但我不能僵化,要僵化了就不能当领导了。
(搜狐智库原创稿件 ,转载请注明 :转载自搜狐财经与经济杂志联合打造的“致知100人”系列访谈。)
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