原标题 ：对话张近东 ：企业转型要有超前规划 ，原创业转要谋定而后动|“致知100人”02期
《经济》杂志联合搜狐财经“致敬建国70年”系列访谈——“致知100人”第二期（点击进入专题）
张近东是对话东企动有野心的企业家 ，用他自己的张近知人话来说 ，他是超前大象而非松鼠 。
如今 ，规划苏宁是谋定全网最精准澳门资料龙门客栈中国第二大民营企业 ，市值高达1000多亿 ，而后张近东以950亿财富排行2018胡润中国富豪榜第13位 。原创业转
在用大象与松鼠的对话东企动比喻时 ，张近东还有另一层意思。张近知人松鼠眼中的超前风险，在大象眼中却不算什么。规划松鼠面对海浪袭来时会惊慌失措，谋定而大象却不为所动 ，而后正可利用海浪冲澡 。原创业转
上世纪九十年代初 ，全国涌起房地产开发带动空调应用热潮出现 。张近东一头扎进空调业 ，彼时他手中仅有资金10万元 ，而他面对的是南京八大空调商家的激烈竞争。
1993年 ，双方价格战打响 ，最终以苏宁胜出结束 。苏宁一举成为全国最大的空调经销商 ，张近东声名鹊起 。
张近东信奉的企业经营信条是“以不变应变 、以变应变” 。1999年，苏宁砍掉占比超过50%的批发业务 ，开始了二次创业。苏宁彻底转型零售商，建立起全国连锁 。2004年，苏宁在深交所挂牌上市 ，成为与国美并驾齐驱的中国两大家电连锁巨头 。
张近东与苏宁还有“第三次创业” ，二四六天天彩(944cc)246天天好目标是实现苏宁的互联网转型 ，智慧零售则是这场艰难转型的最后一环 。2016年 ，苏宁实现扭亏为盈 ，并持续增长至今。
“苏宁已经全面完成转型 ，”张近东对经济杂志&搜狐财经说 ，“未来总是变幻莫测 ，一定要掌握时代的前沿技术 ，才能最终服务好消费者 、赢得市场 。”
回顾自己的创业历程 ，张近东却说，凭借经验和汗水打拼的传统创业时代已经一去不复返 。除了努力 ，如今的成功创业更多地倚赖充足的资金 、一流的技术、完善的人才等硬件因素 。
苏宁的核心竞争力是什么 ？“是门店 、物流与科技 ，科技是苏宁智慧零售的护城河。”张近东说 ，“今天我们在构筑零售发展的核心竞争力 ，为了明天还能持续、稳健地跑下去 。”
本期嘉宾 ：苏宁控股集团董事长 张近东
经济杂志&搜狐财经 ：1990-1999年 ，在苏宁交电经营期间 ，你扮演了什么样的角色 ？
张近东 ：1990年12月26日 ，苏宁创立，当时叫“苏宁交电” ，店面不大 ，差不多200平。苏宁创业的前十年 ，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，和同时代许多企业家一样，二四六天天彩(944cc)246天天好我白手起家，一人身兼数职 ，白天要忙采购进货 ，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况 。遇到空调大忙的季节 ，我甚至三天三夜都不睡觉 。
在那个普遍“重销售、轻服务”的年代 ，苏宁开始意识到服务的价值。空调出售时只能算半成品，只有加上配送、安装 、后续保养和维修等服务 ，消费者才能真正享受空调带来的清凉 。
所以 ，自1991年始 ，苏宁成立了一支专业自营服务队伍 ，从事空调送货 、安装、维修和保养的全系列售后服务。1991年，苏宁决定把服务做成“不吃用户一口饭 ，不喝用户一口水 ，不抽用户一根烟 ，不收用户一分钱”的“四不”标准 。到1993年 ，苏宁在南京的专业服务队伍就达到了300多人 ，这在当时的业内绝无仅有。
经济杂志&搜狐财经 ：1999年 ，苏宁电器实现了二次创业 ，从单一空调经营转向综合家电经营 ，从区域连锁迈向全国连锁 ，上市以借用市场资本壮大苏宁……这些经营思路调整的背景是什么 ？
张近东 ：1998年 ，适逢亚洲金融危机 ，很多企业都开始收缩业务 ，以求过冬自保 。苏宁此时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略 。特别是 ，我决定放弃当时作为核心业务之一的批发业务 ，因为坚持批发会激化和供应商的矛盾，反而会失去新的发展机会 。但我们内部意见并不完全统一，不少管理人员不愿放弃，我不得不在会议上放出狠话 ，声明谁再坚持搞批发就开掉谁。
在具体实施路径上 ，我们面临着两种选择 。一种普遍的观点认为，成功的连锁经营应该是由近到远 、由易而难的渐进发展过程 ，就像沃尔玛走农村包围城市的道路 。但苏宁却选择了另一条看似风险很高、难度很大的扩张路径 ，即集中资源率先抢占大城市和区域中心城市 ，再向下线市场渗透 。结果 ，苏宁只用了不到5年的时间 ，便完成了在全国省会城市的布局 。
经济杂志&搜狐财经 ：1993年，苏宁公司与八大国营商场之间的一场“空调大战” ，结果“以弱胜强”胜出 。当时的《扬子晚报》在头条报道 ，并以《‘联合舰队’与‘小舢板’正面交火》为题，引发了一场关于市场经济规律的大讨论 。你认为当时掀起热议的原因是什么，反映了怎样的市场规律 ？
张近东：1992年的南巡讲话重申了深化改革 、加速发展的必要性和重要性，为改革开放注入了一剂强心针 ，这也让苏宁对创新空调销售模式 、寻求更大发展更有信心 。
那一年 ，全国涌起房地产开发热潮 ，出现了前所未有的空调应用大热潮 ，家用空调器销量迅速增加 ，整个空调行业进入快速起步和发展阶段 。
在当时南京国有大商场眼中，苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。1993年的一天，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，同时邀请了八大商场和苏宁 。当主持人邀请我讲话时 ，八大商场的家电经理同时起身 ，集体退场 。但我还是走上台 ，发完言 ，听到下面的掌声 ，我觉得自己已经赢了 。
八大商场的集体退场起到了相反的效果 ，激怒了在场的一些厂家。当时的三洋领导人决定 ，即使一台空调卖不出去 ，也要把空调江苏的代理权授给苏宁。面对当时南京“八大商场”的联合发难 ，苏宁第一次在中国家电业卖方市场下出现的“价格战”中，凭借平价优势在1993年使空调销售额达到3亿元人民币 ，一跃成为国内最大的空调经销商 。
经济杂志&搜狐财经 ：你认为苏宁成功的原因是什么？
张近东：竞争永远是市场的主旋律 。零售行业早已进入白热化竞争阶段 ，所以，我们从不惧怕竞争，应对竞争的关键在于做好自己 。我一直说 ，苏宁的竞争对手永远是自己 。
2000年后 ，苏宁进入连锁发展的快速拓展期 ，我们坚持自主发展 ，同时把大量资金和精力投入到信息系统的升级 ，以及后台系统、人才培养和物流基地的建设上 。2003年 ，苏宁实施大规模校园招聘 ，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生 ，被称为1200人才工程 。同时，苏宁2005年和IBM 、SAP 两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级 ，成为全球范围内实施周期最短 、规模最大的ERP案例。苏宁开店最快时 ，全年就新开了460家店面 。所以 ，很多事情只是时间问题。
经济杂志&搜狐财经 ：时代更替 ，你认为在互联网时代 ，苏宁要保持龙头地位的核心竞争优势是什么 ？苏宁O2O模式改革成功的要义有哪些 ？
张近东 ：传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分 、商户信息不对称 ，无法满足消费者立体式购物体验的需求 。所以 ，纯电商模式只能是过渡模式 。线上和线下渠道不可分割 ，未来零售业一定是线上线下结合的O2O模式。
2013年 ，苏宁正式对外发布了“一体两翼互联网路线图” ，明确提出中国零售业未来发展的重点是O2O和开放平台 。苏宁要把门店开到消费者的口袋和客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台” ，将自身物流 、信息流和资金流等资源全面向社会开放 ，搭建共赢的生态圈 。
转型互联网后 ，我们用六 、七年的时间完成了“+互联网”和“互联网+”两个发展过程 。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上去 ，开展数据化的运营；而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下 ，通过嫁接 、叠加 ，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源 。
从互联网转型初期的“沃尔玛+亚马逊”模式 ，到后来的“一体两翼三云四端” ，再到今天的智慧零售 ，苏宁全面完成转型。
苏宁围绕互联网进行零售再造 ，主要围绕两方面推进 ，一是将零售的核心要素，如用户 、商品 、支付进行全面的数字化再造 ，另外是对采购 、销售和服务等各环节进行智能化升级 。
近几年 ，苏宁通过智慧零售实现了企业的转型升级，这也证明 ，线上线下并非不能相融 ，反而会互相带动、互相支撑 。
经济杂志&搜狐财经 ：你曾提到过，“有些情况是不可复制的 ，我们白手起家的时候 ，商品还是供不应求的 ，我抓住了这个机会 ，但是社会发展到今天 ，市场商品大部分都处于过剩状态，现走我过去的路 ，就不一定会成功 。”你认为在当前背景下 ，创业者该抓住哪些机会 ？
张近东 ：数字经济时代下 ，传统企业正面临重塑 。客观说 ，技术是当前企业发展的养料 ，没有技术就没有未来 。前几年电子商务高速发展时 ，传统零售店不好过 ，现在 ，当市场竞争的焦点逐步回归线下时，传统零售店依然没有未来。大量传统企业遭遇到发展瓶颈 ，其门店也在不断退出市场 。因为以大数据、人工智能 、物联网等为代表的新技术正在成为企业的新标配 ，一系列的新业态 、新物种正对传统业态产生颠覆性的重构 。
在资本集聚的大环境下，白手起家已成为过去时 。白手起家的创业者值得敬畏 ，但行业格局已经趋于稳定 ，凭借经验和汗水打拼的传统创业时代已经一去不复返了。大部分时候 ，除了努力，创业者还必须具备充足的资金 、一流的技术 、完善的人才等硬实力 。苏宁每一次的转型创业都得益于资金 、技术和人才的积淀 。
近30年来的两次重大转型 ，让苏宁领悟了一个创新转型真谛 ：“以不变应变 、以变应变”。无论外部环境如何变化 ，不变的是要始终把握行业的本质 ，坚守企业的核心能力建设。面对未来的不确定性 ，苏宁有一些转型与创新上的心得 ：
首先 ，要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质 。技术归根结底是个工具 ，行业内核永远是如何更好地服务客户 。
第二 ，转型要有超前规划 。我们不是为了创新而创新 ，而是要把既有资源不断优化和配置 ，从而实现更高的目标 。
第三，在压力面前，需要坚持创业精神 。很多企业之所以转型不成功 ，并非因为它们未看到趋势 ，而是它们无法承受短期的诱惑和压力 ，不能用创业的决心去转型 。
第四，要注意节奏，谋定而后动 。创新太早会成为先烈 ，太迟则会被时代抛弃 。
第五 ，所有的转型最后都要固化为团队文化 ，因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因 ，成为自发的内在驱动力 。互联网企业的文化特征是注重用户的体验 ，用开放分享的思想重塑价值链 ，用平等的企业氛围促进创新。
经济杂志&搜狐财经：未来苏宁的规划是什么 ？
张近东 ：苏宁已经成长为中国第二大的民营企业 ，形成了商业 、物流 、金融、科技 、地产、体育 、文创 、投资多产业协同发展的布局 。
深耕零售业近30年，苏宁积累了扎实的零售核心能力 ：第一 ，门店 。好的门店能给用户带来好的体验 。第二 ，物流 。物流连接着供应商和消费者 。第三 ，科技。科技已越来越多地影响到零售业的运营 。上述能力是苏宁智慧零售的护城河 。
苏宁正以“场景互联网+智能供应链”为核心 ，通过对传统零售的重塑变革 ，以更高的效率 、更好的体验为用户提供服务 。面向未来 ，开放创新是苏宁永远的基调 ，苏宁将会持续加大技术投入，聚焦企业国际化发展 。（编辑/袁昌佑）
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（作者：六盒宝典）